Blijft het succes van de verandering uit?
Doe je jezelf nu geweld aan? Helpt het verder opvoeren van de druk niet meer? Is de oplossing, namelijk de veranderingsstrategie, zelf het probleem geworden? Kan het beter, maar hoe? Staat daarom de huidige veranderingsaanpak ter discussie? Is dit qua timing het goede moment om de verandering te veranderen en een volgende stap te zetten?
Verandering: 1-∞
We stappen samen uit het spel. We onderzoeken de verandering, klopt het concept? We kijken ook in de spiegel. We checken de tot nu toe gehanteerde vanzelfsprekendheden. We onderzoeken 'whether the cure (the change effort) carries the disease'. We ontwikkelen een aantal alternatieve zienswijzen en maken een paar gedurfde keuzen. Wat werkt blijft. We veranderen daar waar nodig de verandering.
Ik ben sinds mijn afstuderen gegrepen door veranderingsprocessen en ontwikkelingsprocessen in organisaties. Ik heb mij daarna gespecialiseerd in innovatieve veranderingsstrategieën met een menselijke maat.
lees verder → ◊
:: Hoe verander je de verandering?
:: Allereerst checken we of de timing klopt.
Is de tijd er rijp voor? Is er ruimte voor iets nieuws? Meestal is de tijd niet rijp voor een echt andere, innovatieve veranderingsaanpak. Soms voldoet de bestaande aanpak en is er dus geen noodzaak voor vernieuwing. Soms voldoet de bestaande aanpak niet, maar zijn de geesten toch nog niet rijp voor iets nieuws.
Veel organisaties zullen beginnen met een 'vanzelfsprekende' veranderingsstrategie, zoals die van John Kotter: 'The eight steps'. Zijn strategie voelt vertrouwd en vanzelfsprekend. Als een veranderingsstrategie zoals de zijne voldoet, is dat natuurlijk prima. Dan zal je hoogstens wat tijd steken in een aantal verbeteringen. Er is dan geen noodzaak en geen ruimte voor iets nieuws.
Het wordt wat ingewikkelder als een deel van de organisatie, bijvoorbeeld de top en een paar stafafdelingen, wel gelukkig is met de gehanteerde veranderaanpak en een ander deel, de rest, eigenlijk niet.
We checken dus of er voldoende ruimte is voor iets nieuws. Is er (latent) een 'sense of urgency'? Moeten we daar nog iets mee? Als de timing klopt, kunnen we gezamelijk een innovatieve benadering ontwikkelen. Dat doen we in vier stappen aan de hand van vier vragen.
zie ook mijn artikel → 'Verander de verandering: zes inspiratiebronnen'
:: Daarna zetten we vier stappen en stellen we vier vragen:
Stap 1: Zitten we met de verandering wel op het goede spoor?
Stap 2: Wat zien we als we in twee spiegels kijken?
Stap 3: Zijn onze vanzelfsprekendheden wel zo vanzelfsprekend?
Stap 4: Met welke innovatieve 'tools' gaan we aan de slag?
Stap 1: Zitten we met de verandering wel op het goede spoor?
Klopt de zakelijke, bedrijfskundige en organisatiekundige logica die aan de verandering ten grondslag ligt? Is er vooral verzet omdat we dom bezig zijn? Lopen de belangen van alle betrokkenen voldoende parallel? Vragen wij van mensen om zichzelf te kort te doen of geweld aan te doen? Is er voldoende reden om de verandering zelf te heroverwegen?
Stap 2: Wat zien we als we in twee spiegels kijken?
Spiegel één: Wat gebeurt er als jij, ergens binnen komt? Verandert er dan iets ten goede of ten kwade? Ben je dan op je best? Wat zou dan het effect zijn? Wat ontdekken we, als we de resultaten tot nu toe zien als feedback op ons functioneren? Welke aanknopingspunten levert dat ons op?
Spiegel twee: We stellen confronterende vragen over de 'subtext' van de gevoerde veranderstrategie tot nu toe.
Wat is de 'subtext' van de tot nu toe gevoerde veranderstrategie? Is die bijvoorbeeld:
- 'wij weten het beter',
- 'jullie willen vast niet',
- 'wij denken dat jullie dom zijn',
- 'wij verbeteren de wereld en beginnen bij jullie',
- 'geen gedoe en geen verrassingen, dat is nog belangrijker dan resultaat',
- 'wij prefereren afstand en isolement',
- 'wees spontaan, wees ondernemend, doe wat wij zeggen',
- 'ons vision statement motiveert jullie vast',
- 'onhaalbare doelstellingen motiveren jullie',
- 'wij kunnen jullie motiveren, het omgekeerde is niet goed denkbaar',
- 'we hebben een geheim/taboe en dat moet geheim/taboe blijven, dat moet koste wat het kost beschermd worden'
- 'tegenspreken is niet loyaal, we schieten hier de boodschapper neer',
- 'wij zijn er hier niet uitgekomen, zoeken jullie het maar uit',
- 'alles onder controle hier in de stuurhut'.
Mensen en organisaties reageren vooral op de subtext en bovengenoemde subteksten roepen natuurlijk verzet op. De vraag is, herkennen we bij ons een aantal van deze subteksten? Wie zijn eigenlijk de echte auteurs van deze teksten? Zo komen we een aantal veelbelovende ingangen en aangrijpingspunten voor een andere, innovatieve aanpak op het spoor.
Stap 3: Zijn onze vanzelfsprekendheden wel zo vanzelfsprekend?
We onderzoeken welke vanzelfsprekenden aan de huidige veranderaanpak ten grondslag liggen. Zijn deze vanzelfsprekendheden wel zo vanzelfsprekend? Waar is het zinvol om nu op het andere been te gaan staan. Waar kunnen we beter andere keuzen maken?
We gaan niet alles overhoop halen. We zijn op zoek naar een paar kritische succesfactoren voor de nieuwe aanpak. Welke vanzelfsprekendheden creëren een blinde vlek en zitten ons daarom in de weg? Welke andere keuzen geven meer perspectief en meer energie?
Wat zijn hier de vanzelfsprekendheden? Welke stellen we ter discussie?
- Direct en snel handelen, of versnellen door te vertragen? Is 'aanmodderen' vaak een verstandige aanpak, of altijd een teken van zwakte? 'We weten het niet': is dat een min punt of een plus punt?
- Het glas half vol of half leeg? Optimistisch of pessimistisch? Waarschuwen of verantwoordelijkheid nemen? Waarschuwen of kansen zien? Klagen of kansen zien? Klagen of verantwoordelijkheid nemen?
- Welk accent: denken, voelen, of doen? Welk accent: heden, verleden, toekomst?
- 'Profit, people, planet' of 'pr, poeha, politics'? 'Control' of succes?
- Zakelijk & formeel of los & informeel? Strak of ruim? Willen of moeten? Mechanisch, organisch? Pijn of plezier? Voorschrijven of leren & ontdekken? Meer druk uitoefenen of juist druk van de ketel halen? Inademen of uit- ademen?
- Vooraf 'moeten' weten hoe je het moet aanpakken of achteraf je realiseren hoe je het moet aanpakken.
- Eerst investeren in het vermogen tot veranderen, het vermogen en de wil om te veranderen? Vanaf het eerste moment werken aan een zichtbaar resultaat en creëert dat resultaat de randvoorwaarden?
- Alleen op de wereld of verbonden met het netwerk? Het informele netwerk versterken of verzwakken, vergroten of verkleinen? 'Wij-zij' energie versterken of verminderen?
- De schaal van de verandering vergroten of verkleinen? Het doel in de tijd dichterbij halen of verder weg leggen? Een stapje terug of een sprong vooruit?
- Sturing door de top, of communicatieve-zelfsturing? Komt de zegen van boven of groeit het gras van onderen?
- Orde dient te worden gecreëerd en opgelegd, of orde dient de kans te krijgen om te ontstaan: daarom moet je niet te veel in de weg lopen.
- Luisteren naar buiten of zorgen dat buiten (van) ons hoort?
- Is 'kennis, ervaring en inzicht' een individuele kwaliteit, of een relationele kwaliteit, of een sytemische kwaliteit?
- De meest relevante info & kennis, in dit kader, is aanwezig in de top, in het midden, op de werkvloer, bij klanten, bij de overige belanghebbenden, bij conculega's, bij heel andere bedrijven, bij adviseurs, bij wetenschappers?
- Kleine (bestaande) initiatieven stimuleren, of dankzij een centrale regie, met grote stappen naar thuis? Komen we daar dan ook aan? Waar verwachten we leiderschap: beneden, aan de top, overal, bij de klant of nergens?
- Memo, video, toespreken, luisteren, discussieren, de dialoog aangaan? Hoepla of contact, vorm of inhoud, structuur of proces? 'Powerpoint' of een spiekbriefje? Macho of kwetsbaar? Afstand of dichtbij?
- Het wiel juist we, of zeker niet, opnieuw willen uitvinden?
- Ieder initiatief, iedere bijeenkomst moet met een aktieplan worden afgesloten, of niet.
- De woordenschat uitbreiden of verkleinen? Hebben we twee ideënbussen? Eén oude-ideëenbus voor versleten ideëen die weg mogen en één nieuwe-ideëenbus voor ideëen waar we om zitten te springen?
- 'Benchmarking' is cijfers vergelijken, of is het je - 'face to face' - in een andere organisatie verdiepen met hoofd, hart & ziel?
- BN'ers & tv-presentatoren, acteurs, acteurs die doen dat ze geen acteur zijn, schilders, jongleurs, muzikanten, liedjes, topsporters, coaches, ondernemers van het jaar, bergbeklimmers, rond de wereld zeilers, video's, grote screens, heel grote screens, posters, T-shirts, jacks, tassen, gekleurde petjes, tekstkubussen, memo's, paraplus, tassen, grand desserts, of niet?
We onderzoeken dus samen bovenstaande, en andere, vanzelfsprekendheden. Die verliezen hun stille werking als het vanzelfsprekende er af is. We hebben dan meer ruimte om te kiezen en om te bewegen.
Stap 4: Met welke innovatieve 'tools' gaan we aan de slag?
We ontwikkelen en creëren ons eigen veranderingsgereedschap. We laten ons daarbij inspireren door ervaringen met innovatieve veranderings-'tools'. We ontwikkelen een aantal nieuwe, effectieve interventies op maat. We maken onze aanpak zo contextgevoelig als nodig is. Daarom vinden we vaak het wiel opnieuw uit, ons wiel.
We zorgen er daarbij zoveel mogelijk voor dat 'the medium the message is', dat onze aanpak congruent is met de gewenste nieuwe situatie en nieuwe manier van doen. In die zin zijn we tijdsreizigers. We gaan ons gedragen nu al naar een toekomst die er nog niet is. Dat is bijna zo moeilijk als over je eigen schaduw springen. Een buitenstaander kan op dit punt veel bijdragen, want die is niet betoverd door de huidige "cultuur" van de organisatie.
Dit is een lijstje met interventies die ons kunnen inspireren bij het ontwikkelen van onze eigen koers en aanpak (excuses voor de bizarre mix van nederlands / engels):
20 x inspiratie: | |
---|---|
'The Breakthrough strategy/Rapid Results': verandering 1-∞ | Open Space Technology: 8-800. |
Real Time Strategic Change: 8-800. | The World Café: 8-800. |
Valentines: 8-800. Een feedbackproces tussen divisies, business units en afdelingen van een organisatie. | Positive Deviance Strategy. Ga niet op zoek naar info die True But Useless (TBU) is. Zoek de detail-kennis achter de postieve uitzondering. |
Run 'self directed workshops', interventures & learning events. Wees een pionier. | 'Verras jezelf'-projecten: daag jezelf uit. Doorloop de Creatiespiraal. Voltooi een 24 uurs 'breakthrough' project, of een 100 dagen 'Rapid Results'-project. |
Cirkelen met 'peerspirit'-circles & de fishbowl. Vertraag, versnel en val stil in de dialoog. | 'Wisdom coucil, citizen council'. Spreek de wijsheid van een ieder en van het systeem aan. |
Dicht tijdelijk de kloof tussen de top en de rest. Creëer een inspiratie-conferentie voor de top, of juist van de top. | 'Face to face-benchmarking'. Ontdek met al je zintuigen hoe het anders en beter kan. |
'Quaker meeting'. Val stil voor een aantal minuten, een deel van een sessie, voor een halve dag, etc.. | Ontwikkel je eigen 'Learning Practice'. Maak leren en ontwikkeling een vanzelfsprekend onderdeel van je leven. |
'The sixth sense'. Werk expliciet met de aanwezige intuïtieve informatie in de zaal, in de organisatie. | 'Speaking Circles'. Ontwikkel autheticiteit en leiderschap van binnen uit. |
'Natuur-solo'. Alleen zijn in de natuur: "nature brings out human nature". Authentiek leiderschap en team development. | Ontdek de werelden van de 'tops, middles en bottoms' in de organization workshop. Hef de betovering op. |
'Story telling'. Vertel samen een nieuw verhaal. Verbind/creëer zo verleden, heden en toekomst. | 'Visiting committees & peer learning'. Leer in de realiteit van lotgenoten. |
naar boven → ◊